1.當超級客戶做起你的生意,怎麼辦?冷鏈物流王全日面對通路巨頭自營物流,營收大減,為求生存它轉戰生鮮蔬果供應鏈,它怎做到僅花3年,生鮮營收從零衝到億元?
2.近年來統一集團、全聯都重金投資物流,然而冷鏈物流決戰點其實在生鮮,生鮮蔬果需求大、客戶廣,卻難管理。全日為此不惜到田邊和農民搏感情、借重專業,成功用3招打進中小企業,甚至把台灣鳳梨外銷到日本好市多。
當你賴以為生的大客戶,開始把每個月付給你的服務費,逐漸轉為自身業務。你收入歸零在即,會如何應對?
這對台灣第三方冷鏈物流龍頭全日物流,並非假設,而是迫在眉睫的現實。
曾經它是這領域的絕對王者。早在二○○三年,它就在高雄設立全台第一個低溫倉庫,服務遠洋漁業客戶;二○一二年,它在桃園、雲林、高雄設立低溫物流中心,創業內之先。
成立逾三十年的今日,它在全台擁有十三座冷鏈物流中心、四百二十輛低溫車、連台東都設點,是唯一能做到環島冷鏈者,也是台灣運送量最大的冷鏈龍頭。
然而,曾高度仰賴全日的通路巨頭,如統一超、好市多,把多數物流業務收歸自營。十年前,它意識到,來自營收規模百億以上的客戶業績驟減,迫使全日得把物流核心能耐用於少量、多樣的中小型客戶。
於是他們花了十年,從冷鏈物流業者,轉型到經營生鮮蔬果供應鏈,如今,來自生鮮業務的營收,短短三年就從零擴增為一億元,占營收比率為六.七%,且將持續成長。
但在多年前,他們光是零售大客戶的生意就接不完,根本不會想到,今日得捲起褲管到田邊與農夫們搏感情,做起中小企業的生鮮配送生意。
全日的高光時期是二○一○年前。該公司董事長陳旭初細數,檯面上的零售巨頭都曾是大客戶,「好市多剛進台灣時,也是我們幫它把進口商品配送到全台門市。」
穩坐業內第一後,它才發現,誘人生意下,過去的忠實客戶成了現在的勁敵。
對零售巨頭們而言,自營冷鏈物流,初期投資雖高,但長久下來能降低成本,還能成為一門新事業。近兩年,統一集團與全聯都以新台幣百億元鉅額投資於物流建設,前者用於北、中、南等數座物流園區,後者則著力於低溫物流中心。
「七、八年前,我們每個月幫單一通路配送四度C商品的服務費就有幾千萬,現在快變零了,這就是現實,」陳旭初坦言。
面對巨獸傾軋,它能如何生存?陳旭初在一趟日本考察行找到答案。
二○一八年,他參訪日本最大蔬果供應商Farmind株式會社後發現,即便日本零售業發展得比台灣更蓬勃,專業冷鏈服務商依然有存在必要,長期與日本7-Eleven、全家、好市多等零售巨頭合作,做到年營收逾千億日圓(約合新台幣超過兩百億元),其中關鍵就在「生鮮蔬果」。
比起傳統冷凍品,為什麼生鮮蔬果會成為決戰點?
它需求大、耗損也大,以全台最大的蔬果運銷通路台北農產運銷公司為例,每年因運輸過程耗損而報廢的蔬果超過二十億元;超市龍頭全聯經營生鮮事業,花了十年才賺錢。
台灣冷鏈協會秘書長王祥芝直言,冷凍品只須保冷,生鮮品要求保鮮,最主要的三個考驗,對物流業者挑戰很大。
一,生鮮需求強,但保鮮期短:相比冷凍食品動輒存放一到兩年,配送頻率較低,生鮮蔬果需求高,保鮮期卻至多三天,得頻繁配送,需大量車隊。
二,客戶廣泛:相比零售業只進通路統一倉庫,全台超過十六萬家餐飲業有點對點配送需求,須有強大資訊管理力。
三,管理複雜:相比冷凍肉、調理品統一存放於負十八度下,每種蔬菜、水果適合的保存溫度、保存期限不盡相同,需長期累積管理經驗。
Farmind在日本做為該領域翹楚,該公司國際部部長劉侖認為,把蔬果按時送到定點只是基本,還要懂得保存、加工,才能減少浪費。近年它甚至為確保供貨穩定,往上游布局,坐擁日本最大的蔬菜園區,在菲律賓亦有香蕉園。
劉侖指出,該公司優勢就在於完整的物流體系,「我們的發展路徑跟全日很類似,」如同全日擁有環島冷鏈,Farmind從九州到北海道也設有十三座冷鏈物流中心。
擁有相似背景,Farmind社長崛內達生不僅與全日交流,更主動投資它。劉侖解釋,日本與台灣同是島嶼,能做到物流網、願意對外服務的業者不多,加上缺工,物流業越來越嚴峻,日本走過這歷程,知道其中難度,因而看好全日。
大環境的改變,也有利轉型。台灣農業部投入百億補助民間升級農業冷鏈,農田邊蓋起了冰庫,還要在北、中、南各區建立物流中心及蔬果截切廠,盼能從農田到餐桌,每個運輸環節都有冷鏈物流車配送、全程保鮮,提升生鮮蔬果品質。
大型建設落成,加上政府更重視餐飲食安,法規越來越嚴,但餐飲缺工問題嚴重,全台逾十六萬家餐飲業者,多數是中小企業,難有資源升級。這群中小客戶們急尋解決方案,全日看到了這個需求,開始搶攻這塊有別於零售業的新市場。
連鎖早餐業者拉亞漢堡正是全日轉型的新客戶。該品牌母公司森邦集團執行長徐沛源說,雖然集團過去有車隊配送低溫食材,但供應鏈始終缺了一塊,雞蛋、美生菜、番茄等生鮮品,得仰賴加盟主自行到市場採購後處理。不僅門市備料時間很長,少量採購成本高,總部也苦於品質控管不易。
花了一年多遍訪市面上的生菜截切業者後,他選擇與全日合作,徐沛源說,「它的價錢跟品質,比外面市場更有競爭力,」但真正讓全日脫穎而出的關鍵,是配送能力。
他回憶,拉亞的四百多間門市遍布全台,有些供應商只願配送都會區門市,有些則堅持在早餐店最忙的八點配達,「加盟夥伴只能放下客人去點貨收貨,反而困擾。全日是最願意配合我們工作形態的。」
陳旭初分析,一座物流中心的硬體投資就得上億元,再加上資訊系統,維護費一年就數百萬元,「這是我們花了三十年時間漸進建立出來的,一般業者很難短時間跟進。」
掌握前述能力,全日也不限於國內生意,近兩年跨入水果外銷,它在產地找農民合作,做好田間管理,降低害蟲孵化機率;採收後,依Farmind建議讓鳳梨降溫,避免黑心問題,成功把台灣鳳梨送進日本好市多、永旺、7-Eleven等通路。
「我們在日本港口的檢疫燻蒸率(編按:驗出害蟲而消毒)不到一○%,台灣業界整體水準是二四%,」陳旭初驕傲道出成果。
然而,全日從物流業跨入供應鏈管理,依然有挑戰。
一名長期與四大超商合作蔬果截切業務的同業觀察,台灣的生鮮蔬果供應鏈偏向專業分工,幾乎沒有一條龍業者,就是因為各環節的專業差異太大。他解釋,蔬果截切是管工廠,重點在製程順暢與良率;全日熟悉的物流業是管人,得掌握全台各處跑的司機動態、排除疑難雜症,能耐不同。
他也坦言,曾經想過整合物流端,自營車隊後發現,專業能力差太多,不如專心顧好工廠、接更多單,賺得更多。
「我們很大的挑戰是對農產品不熟悉,」陳旭初證實,他不像許多生鮮供應鏈業者,是兩、三代人的積累,熟悉各種農產品特性、與農戶互動的模式,能獲取優良貨源,他還得花時間摸索、開發。
他強調,雖然他打造生鮮供應鏈,在各環節都有掌握,但目的僅是摸透這產業,確保一定品質,而非成為樣樣通、樣樣鬆的大型業者,「就像我以前做物流,其實一半是協力車隊,我只掌握最關鍵、最難的物流中心。」
理解自身局限,這回他也把心力放在建立冷鏈物流體系、設計整體解決方案。在種植與加工上,它積極招募具規模農戶、有經驗的加工業者合作,借重專業。例如,它的鳳梨外銷訂單每年成長三成,就是找經驗豐富的合作社合作,才能快速釐清問題,改善管理並提升品質。
「在台灣,這不是前人做過的事,多數人可能很難想像,但從日本經驗來看,大方向是對的,」劉侖認為,全日跨足農業的積累期雖長,但持續投入,終有收成的一天。
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